le blog du storytelling

Ce n’est pas la plus récente des campagnes d'Apple, mais j’ai un tropisme pour Kermit, l’un de mes héros d’enfance et Jim Henson était d’évidence quelqu’un qui pensait différemment...

Je suis intervenu il n’y a pas très longtemps sur une entreprise dont la mission, fièrement présentée dans leur plaquette et sur leur site, était la suivante : “Notre vision : responsabiliser nos équipes et notre organisation afin de développer de manière importante leur niveau de performance et d’atteindre les objectifs fixés par un leadership centré sur l’empathie envers les individus”. (Je n’invente rien ! Je ne peux pas vous dire par quoi j’ai fait remplacer ce charabia, vous sauriez de qui je parle…)

En centre-ville de La Rochelle l’autre matin, j’ai également vu passer un camion qui proclamait sur ses portières : “Notre mission : vous servir”. Quelle entreprise ne pourrait pas s’approprier un message aussi “bateau” ?

Evitez l’affichage de valeurs illisibles ou tellement cliché qu’elles ne signifient plus rien. Votre mission ne doit pas “bêtement” décrire votre activité actuelle, elle doit appartenir au domaine du futur. Elle doit imprégner toute l’entreprise, à l’extérieur comme à l’intérieur. 

Ainsi, la mission que se donne Toyota (citée par le pape du Storytelling Steve Denning, dans son dernier livre “The Secret Language of Leadership”)  consiste  à ”enrichir la société grâce à la production d’automobiles et de camions”. Cela vous semble ridicule pour une entreprise privée de se donner pour but d’“enrichir la société” ?  Pourtant, pour le constructeur japonais qui préfère penser sur le long terme (contrairement aux fabricants américains qui s’en mordent les doigts), il faut ici comprendre “offrir aux clients une plus grande fiabilité et une meilleure mobilité tout en investissant une partie des bénéfices dans de nouvelles usines, de nouvelles technologies et dans l’embauche de nouveaux employés”. Cela n’a rien de spécifiquement nippon. Il s’agit d’un classique esprit gagnant / gagnant. C’est simple, c’est efficace et c’est motivant.

Plus évident encore, pensez à la mission que se donne Apple : “think different”. C’est encore plus simple, encore plus efficace, encore plus motivant, non ?

Les dirigeants de grosses entreprises, qui commandent des milliers d’employés exerçant des centaines de métiers différents, sont bien obligés d’admettre qu’ils ne savent pas tout faire eux-mêmes. En revanche, beaucoup de patrons de PME, qui font plus ou moins tout eux mêmes, pensent le contraire. Tout oui, mais pas forcément tout bien. Admettre son ignorance est souvent le premier pas vers la sagesse. Je le sais, j’ai mis longtemps moi aussi avant d’oser dire “je ne sais pas”  tant je craignais que cet “aveu” me porte préjudice.

Selon Mark McCormack dans son célèbre guide What They Don’t Teach You at Harvard Business School (1985), il y a trois concepts qu’on ne vous apprend jamais en école de commerce mais qui sont très efficaces pour améliorer la vie en entreprise : “Je ne sais pas”, “J’ai besoin d’aide” et “J’ai eu tort”. Comme je ne suis pas passé par Harvard, voilà trois phrases qui m’ont effectivement bien aidé dans ma carrière !

I – J’ai eu tort

Reconnaître sa responsabilité - qui n’est d’ailleurs pas la même chose que d’admettre saculpabilité - est un précepte utile, particulièrement en temps de communication de crise (j’en ai parlé ici). Mais même dans la vie normale, rien ne désamorce autant un début de tension que cet aveu. Mettez votre fierté de côté, vous ne serez pas plus faible parce que vous vous êtes excusé. Dans les disputes de la vie professionnelle, j’ai toujours été le premier à le faire et je n’ai eu qu’à m’en féliciter. Dans la vie privée, je peux faire preuve de plus de mauvaise foi !

II – J’ai besoin d’aide

Là aussi, la vie en entreprise est une affaire collective. On ne réussit pas seul mais à plusieurs (on échoue en revanche toujours tout seul, je vous préviens d’emblée : la solidarité ne survit pas à l’échec !). Reconnaître qu’on a besoin des autres n’est pas non plus un aveu de faiblesse, au contraire. Et pouvoir se décharger d’une partie du travail sur les autres, n’est-ce-pas le rêve de tout un chacun ? Mais attention de ne pas oublier d’associer ceux qui vous ont aidé à votre succès lorsque vous en retirerez les lauriers de la gloire.

III – Je ne sais pas

Comme je l’ai écrit plus haut, j’ai mis du temps à admettre que parfois, je ne savais pas. Pourtant, la vie en entreprise implique de travailler avec d’autres personnes qui savent ce que vous ne savez pas (si vous saviez tout faire, vous seriez toute votre entreprise à vous tout seul). Le jour où j’ai compris que m’entourer de gens plus doués que moi ne menaçait pas ma position au sein de la boîte, je me suis mis à respirer beaucoup mieux : j’étais le chef d’orchestre de la communication et je pouvais admettre que les solistes soient plus brillants que moi sur leur instrument de prédilection. Ne pas savoir n’est pas grave, c’est ne pas vouloir apprendre ce que vous ne savez pas qui constitue une faute.

Selon Jean-Paul Baudecroux, PDG de NRJ Group, cité dans Challenges : “pour NRJ, nous n’aurons de cesse de reprendre la première place devant RTL”.  C’est que, “le marché publicitaire apporte au vainqueur une sonnante et trébuchante “prime au leader” en chiffre d’affaires”.

Une application concrète de la loi de Zipf dont je vous parlais récemment : la différence entre le premier et le second n’est pas que d’une place, elle est en réalité beaucoup plus considérable. TF1, qui avec moins d’un tiers de l’audience truste plus de la moitié du gâteau publicitaire, en sait quelque chose… 

C’est un peu comme sur l’échelle de Richter : un tremblement de terre de niveau 6 n’est pas juste supérieur d’un degré à un tremblement de terre de niveau 5 : chaque nouveau degré correspond en réalité à un séisme 10 fois supérieur ! 

Si vous ne pouvez pas être le premier ou à la rigueur le deuxième sur votre marché, interrogez-vous sur l’opportunité de rester sur le dit marché en tant que troisième, quatrième ou encore plus bas dans le classement. Les coûts pour monter d’un cran sont exponentiels !

Samedi dernier, un ami directeur des ressources humaines dans une entreprise de spectacle me faisait part des tensions dans son théâtre. Il avait été demandé un effort aux employés pour un événement spécial à fortes retombées médiatiques mais ayant lieu un jour de relâche. Les artistes et les techniciens s’opposaient à travailler ce jour-là au nom de leur droit normal au repos tandis que la direction arguait qu’il était nécessaire de faire cet effort, au nom de la survie de l’entreprise (je ne peux pas donner plus de détails ici). Des deux côtés de la table, les arguments apparaissaient donc comme légitimes et la tension n’avait pas permis de faire bouger la situation. Mais les vraies questions n’ont pas été abordées…

Selon Madelyn Blair que j’ai rencontrée à Copenhague récemment, dans n’importe quelle réunion (pas nécessairement en cas de conflit social comme c’est le cas pour la société de mon ami) les participants arrivent avec 3 questions en tête, jamais clairement énoncées. Mais si, en tant qu’organisateur, DRH, animateur etc., vous n’y répondez pas d’emblée, ils ne seront réceptifs à aucun de vos arguments raisonnés. Ces trois questions sont :

1/ Qu’est-ce que je fais ici ?

Les participants ne doivent nourrir aucun doute sur la nécessité – sur leur légitimité – à être autour de la table. 

Dans notre exemple, les représentants du personnel ne doivent pas se dire qu’ils sont convoqués pour les obliger à travailler pendant leur journée de congé mais “qu’est-ce-qui justifierait éventuellement de nous faire travailler ce jour-là ?”. 

2/ Puis-je faire confiance aux personnes autour de la table / à l’animateur de la réunion ?

C’est une question fondamentale. J’ai déjà traité de ce sujet dans un post récent (N’avancez pas masqués). L’honnêteté commande que l’organisateur joue cartes sur table et parle en toute honnêteté. Cela n’exclut bien sûr pas qu’il utilise une story – sa story - afin de désamorcer le cynisme de ses interlocuteurs.

En l’occurrence, j’ai conseillé à mon ami DRH de commencer par parler de sa passion réelle pour le spectacle afin d’établir d’emblée qu’ils sont tous sur le même navire et que leurs objectifs peuvent être communs. Ensuite que, sans se désolidariser de la direction de l’entreprise, il mette “de côté” cette solidarité pendant les négociations afin que les représentants du personnel puissent lui faire confiance.

3/ Quel intérêt ai-je à rester dans cette réunion ?

C’est important aussi que chacun sache ce qu’il a éventuellement à gagner à s’asseoir à la table des négociations. Si les participants ne voient aucun intérêt à leur présence, c’est bien simple, ils ne discuteront pas ! 

Dans notre exemple, en acceptant le dialogue – et donc implicitement qu’ils pourraient finalement travailler ce jour-là – les représentants du personnel sont en droit d’espérer des compensations : jours de repos compensatoires, primes voire heures sup. etc.

Attention, les phrases menaçantes du style “Si vous n’acceptez pas de jouer ce jour-là, nous serons sans doutes bientôt contraints de mettre la clé sous la porte” sont à proscrire. Elles ne font que renforcer les gens dans leurs convictions négatives. Positivez plutôt les expressions utilisées : “Pour que le spectacle continue sur la saison et qu’il y ait plus de spectateurs, il faut que tout le monde se mobilise et en particulier, accepte de travailler à la réussite de cet événement médiatique”. Le risque est implicite mais parfaitement compris et il n’y a plus de menace au chantage.

Ces 3 questions ne s’appliquent pas seulement en temps de crise. Sans être aussi tendue, n’importe quelle réunion met autour de la table des personnes aux intérêts souvent divergents. Il importe donc que l’animateur sache répondre subtilement à ces trois questions préalables à tout débat… 

Dans le cas de mon ami, dimanche, après en avoir parlé avec sa direction, il a pu répondre aux 3 questions implicites. Les comédiens et techniciens ont accepté de jouer exceptionnellement pendant leur jour de relâche. Cette journée sera récupérée par la suite…