L’Express dénonçait récemment ces patrons du CAC40 qui s’accrochent à leur poste malgré la limite d’âge ou des résultats en berne. Ce n’est pas une spécificité française contrairement à ce que prétend le newsmag mais il est vrai que nos dirigeants d’entreprises aiment confondre leur histoire avec celle de leur boîte au-delà du raisonnable. J’ai traité ce sujet dans de nombreux posts mais aussi dans mon livre dont est extrait l’article ci-dessous.
Storytelling d’appropriation pour patron de droit divin
Peu de gens peuvent correctement identifier les différentes activités de Vivendi Universal, mais tout le monde connaissait la «success story» et la chaussette trouée de Jean-Marie Messier. Paradoxalement, la mort – souvent inattendue – du PDG emblématique est a priori plus facile à gérer que son départ (renvoi ou retraite) car elle peut créer un «choc salutaire», les forces vives de l’entreprise comprenant la nécessité impérieuse de s’engager dans une nouvelle histoire. Ainsi, l’assassinat de Georges Besse en 1986 par un commando d’Action Directe n’a pas eu de conséquences pour Renault. Il fallait avancer vite sur la voie de la privatisation et Raymond Lévy a su négocier ce nouveau chapitre de son histoire.
Et revanche, quand un PDG est démis de ses fonctions – ou même quand il part à la retraite – la séparation entre son histoire et celle de son entreprise est souvent difficile. En 2005, Patricia Dunn est contrainte de quitter la présidence de Hewlett-Packard, suite à un scandale d’espionnage. Lui succède Mark Hurd qui personnalise la communication du premier fabricant mondial d’ordinateurs autour de sa personne… jusqu’à sa démission brutale, suite à des accusations de notes de frais abusives en 2010. Du point de vue storytelling, la société a mis à la porte celui qui savait raconter les histoires et du coup, elle n’a plus rien à dire sur la sienne à ses clients et à ses collaborateurs alors même que la vision de son PDG n’a pu être accomplie jusqu’à son terme. Leo Apotheker, son troisième PDG en 6 ans, peine d’ailleurs toujours à la partager.
Dans le cas de Disney, l’arrivée en 1984 de Michael Eisner et Frank Wells, un duo à l’image des frères fondateurs (Walt le génie créatif, Roy le génie financier), a permis d’insuffler un second souffle à la maison de Mickey. Mais après la disparition accidentelle de Wells en 1994, la dérive autoritaire d’Eisner n’a pas pu être endiguée. Se mettant en scène dans les attractions comme dans les shows télévisés, empêchant tous les nouveaux talents d’émerger autour de lui, il a prétendu incarner l’entreprise comme le fondateur l’avait fait. Ses efforts pour s’approprier l’histoire de Disney, pour le personnifier, ont fini par peser sur la réputation du groupe tant l’homme s’est fait universellement détester. Roy E. Disney, fils de Roy O. et neveu de Walt, a su fédérer les actionnaires pour obtenir son départ. Depuis 2006, Bob Iger, ex numéro 2 de la chaîne ABC, est aux commandes financières et John Lasseter, Pixar, à celles de la création. Même s’il est souvent présenté dans les festivals comme «le nouveau Walt Disney», ce dernier reste attaché à Pixar et il ne prétend jamais «incarner» la globalité du groupe. Un nouveau chapitre du storytelling de Disney, plus serein, moins personnifié, semble à même de s’ouvrir.
Quel que soit le charisme du patron, le storytelling de personnification présente donc encore bien plus de risques que celui centré sur le fondateur. Un dirigeant ne pourra jamais «incarner» l’entreprise avec la même légitimité que celui qui l’a créée. D’ailleurs, elle ne portera jamais son nom et un jour, l’histoire devra continuer sans lui.
Storytelling de scission pour patron visionnaire
Pionnier de l’industrie du pétrole et fondateur de la Standard Oil Company en 1870, John D. Rockefeller a été l’homme le plus détesté de son temps. Il faut dire que l’arrogance dont il faisait preuve n’inspirait guère la sympathie mais, en cette époque d’avant l’invention des relations publiques, il s’en moquait royalement. En 1911, au terme d’une longue procédure juridique intentée par les autorités américaines, il a été jugé en situation de monopole et la Standard Oil a été démantelée en 34 sociétés. Dédommagé à hauteur de plus d’un milliard de dollars – une somme qu’aucun homme n’avait jamais eue entre les mains avant lui – il a pourtant su tourner la page et consacrer le reste de sa vie – quarante ans ! – à la philanthropie. Sa fondation a joué un rôle considérable pour encourager l’éducation, les sciences sociales et la recherche médicale : c’est grâce à elle notamment qu’on a pu mettre au point le vaccin contre la fièvre jaune. Outre un ensemble immobilier, commercial et artistique classé monument historique à New York, Rockefeller a laissé son nom à de nombreux projets qui ont bénéficié à l’ensemble de l’humanité. Et en l’occurrence une réhabilitation du storytelling qui a plus profité à l’homme qu’à son entreprise (Exxon aux États-Unis, Mobil au Royaume-Uni, Esso en France).
«Bill Gates voudrait bien que les gens le prennent pour Edison mais en fait c’est le nouveau Rockefeller» aurait déclaré un concurrent jaloux. Mais avec l’âge, il n’est pas certain que l’ancien patron du géant du logiciel n’apprécie pas tout le sel de cette comparaison. Lui qui se rêvait en génie de l’innovation est aussi passé du statut d’industriel le plus haï de son temps à celui de plus grand philanthrope de tous les temps. Prenant conscience du danger et alors que le débat faisait rage autour des pratiques anti-concurrentielles de Microsoft, son fondateur a commencé dès l’an 2000 à prendre du champ, à espacer ses apparitions et à laisser à son numéro 2 le soin d’engager sa firme sur de nouveaux chemins. Surtout, en bon storyteller, Gates a su s’inventer une nouvelle histoire personnelle, celle où après avoir rencontré l’amour avec sa directrice du marketing, il est devenu le plus grand philanthrope de tous les temps. Bien sûr, il s’agit là d’une légende dorée (sur tranche) mais ça marche et l’annonce en juin 2008 de son départ à la retraite n’a provoqué aucune réactions passionnelle.
Si les histoires du fondateur ou du patron emblématique ont été à un moment plaquées sur celle de l’entreprise, il faut, pour le bien de cette dernière, travailler à leur séparation, et ce, le plus en amont possible. Dans le meilleur des mondes, c’est au fondateur lui-même de réaliser cette scission quand elle n’est plus utile et avant qu’elle ne devienne préjudiciable. On n’est jamais si bien servi que par soi-même.
Plaquer l’histoire personnelle du fondateur sur celle de son entreprise présente des avantages en étant un véritable accélérateur de notoriété. Mais aussi des risques. Ces derniers peuvent être réduits et gérés. Dans l’absolu, c’est au créateur de prendre l’initiative de faire cesser la confusion des genres quand elle ne présente plus d’utilité. C’est ce qu’a su faire Marcel Bleustein-Blanchet. Traumatisé par la déchéance de Boussac, l’homme le plus riche de France qui vit son empire s’écrouler sous ses yeux et mourut ruiné faute d’avoir su régler sa succession, le grand publicitaire a choisi et formé personnellement Maurice Lévy pour continuer la saga Publicis. Hélas, la leçon n’a semble-t-il pas porté : le même Lévy «ne supporte pas qu’il y ait quelqu’un d’autre que lui qui existe» (Gorius & Moreau, «Les gourous de la com») et s’est appliqué à empêcher les talents de son agence de lui faire de l’ombre. Atteint par la limite d’âge en 2011, il aurait dû confier les rênes à un successeur mais a obtenu de son conseil d’administration de pouvoir rester encore, sans nouvelle date butoir. Voilà qui va singulièrement compliquer la scission des histoires de Publicis et de son patron emblématique quand celle avec le fondateur s’était passée sans anicroche…
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En savoir +
Le storytelling – Réenchantez votre communication (Dunod, 2011)
