IBM, vers 1959, l'ère des supercalculateurs
Même si IBM est comme tout le monde touché par la crise, l’entreprise a réussi ces dernières années l’un des come-backs les plus spectaculaires de l’histoire industrielle. Pas mal pour un (presque) centenaire ! Que reste-t-il de l’âme du fabricant de calculatrices électriques dans celle du géant des services et du conseil ? Petit décryptage storytelling…
Acte 1 : l’âge des produits
Dans le monde de l’informatique où 35 ans est un âge canonique (celui de Microsoft ou d’Apple), on peine à imaginer que le géant IBM s’apprête à fêter ses 100 ans ! C’est en effet en 1911 qu’est née la Computing Tabulating Record Company, de la fusion de deux entreprises fabriquant des calculatrices électriques. Une douzaine d’années plus tard, elle prend le nom de International Business Machines Corp. (IBM). Modèle managérial efficace mais très austère, elle a incarné la révolution informatique de l’après-guerre et joué un rôle crucial dans son adoption par les grandes entreprises et les administrations, des deux côtés de l’Atlantique (en France, son implantation date de… 1914 !).
Acte 2 : l’âge des marques
Longtemps associé aux gros ordinateurs (les mainframes), Big Blue a su négocier en 1981 le virage technologique de l’informatique personnelle mais sans en réaliser toutes les implications, en particulier que le pouvoir allait passer des mains des informaticiens dans celles des utilisateurs (les principaux bénéficiaires de cette révolution ont été Microsoft et Intel). Et pourtant, le terme «PC» est une marque déposée d’IBM ! Comme le déclare une des responsables du centre de Recherche et Développment de Watson (où bat le coeur du groupe), «nous avons mis au point toutes les grandes avancées technologiques de cette industrie mais nous n’avons pas su capitaliser». Au début des années 90, l’entreprise est donc au bord du gouffre et fait pour la première fois appel à un PDG non issu de ses rangs qui lui applique une thérapie de choc.
Acte 3 : l’âge des histoires
Gerstner part de l’idée que la force d’IBM, ce ne sont pas ses ordinateurs mais ses extraordinaires capacités de R&D. Big Blue doit fournir des solutions intégrées globales et non plus des produits isolés. Depuis 2003, Sam Palmisano (un pur produit interne, lui) achève la mutation de l’entreprise vers les services et les logiciels. La division qui fabriquait les PC a ainsi été vendue au chinois Lenovo. IBM est désormais une marque totalement B2B (business to business), c’est-à-dire qu’elle ne travaille qu’avec les entreprises ou les administrations, pas directement avec le grand public. Cela ne l’empêche pas d’être deuxième au top d’Interbrand (qui mesure chaque année la valeur ajoutée des marques) derrière Coca-Cola et devant Microsoft !
Rares sont les entreprises qui, au cours des trois âges du marketing (le produit, la marque, l’histoire) ont été capables de réussir cette mue sans précédent : changer radicalement le coeur de produit et leur coeur de cible ! Mais quand l’entreprise se présente comme un «innovateur au service des innovateurs», elle rappelle pourtant qu’elle est fidèle à sa story depuis un siècle et non pas aux produits dans lesquels elle a pu s’incarner à un moment donné. C’est sans doute un modèle qui dépasse son secteur. Je pense en particulier aux constructeurs comme Ford ou GM, encore englués dans un modèle (l’automobile) dépassé.
Dans les labos e R&D de Watson, les «IBMers» sont-ils déjà en train de réfléchir au 4e acte de la vie de l’ancien fabricant de calculatrices électriques ?
